La Innovación en Valor: Creando Océanos Azules

Al aferrarse ciegamente a los paradigmas existentes, las organizaciones disminuyen su capacidad para percibir (o inducir) cambios y aprovechar (o crear) oportunidades. ¿Dónde residen los paradigmas en una empresa?. En la manera tradicional de hacer las cosas; es decir, a cuáles segmentos de mercado atiende, quiénes son sus clientes, cómo define sus productos y servicios, cuál es su propuesta de valor, qué la diferencia de sus competidores, cuál es su estrategia competitiva.

En su libro La estrategia del océano azul, W. Chan Kim y Renee Mauborgne plantean que el universo competitivo está compuesto de dos tipos de océanos: rojos (espacios conocidos del mercado en los que se sabe cuáles son las reglas del juego y las fronteras están definidas y aceptadas) y azules (ideas de negocios desconocidas o espacios de mercado desaprovechados en los que existen oportunidades para la creación de demanda).

En los océanos rojos se desata una lucha por captar una mayor participación de la demanda existente; conforme aparecen más competidores las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan y la competencia se torna sangrienta. Por el contrario, los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas y generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen relación alguna con las industrias actuales; pero la mayoría brota de los océanos rojos, cuando se amplían las fronteras del mercado. Kim y Mauborgne destacan la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva que ocurre en los océanos rojos —si se quiere ser un ganador en el futuro—, ampliar los horizontes del mercado y generar valor mediante la innovación.

Innovación en valor

La innovación en valor viene a ser la piedra angular de la estrategia de los océanos azules. La mayoría de las empresas que compiten en un océano rojo toma las condiciones de sus industrias como dadas, consideran que las fronteras están definidas y que las reglas del juego se conocen y se aceptan, sin verlas con un sentido crítico e innovador.

Para los innovadores en valor no importa cómo se comporta el resto de la industria, pues ellos son capaces de analizar y retar los supuestos según los cuales opera la industria, a fin de crear espacios desconocidos en el mercado. Para estas empresas, las fronteras de la industria no están dadas: consideran que son capaces de reconstruirlas mediante sus estrategias y acciones. Muchos océanos azules brotan a partir de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras, y la competencia pierde importancia porque las empresas pueden explorar más allá de las fronteras convencionales.

Innovar en valor implica, tanto para los compradores o clientes como para la empresa, dar un salto cualitativo que abre un espacio nuevo y desconocido en el mercado. En los océanos azules las empresas deben reconstruir los elementos de valor para el comprador, que están más allá de las fronteras de la industria. Cuando aparecen estos océanos la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego no han sido fijadas.

¿Dónde están las oportunidades? ¿Cómo crear océanos azules?

Para aplicar el enfoque de océanos azules o visualizar una oportunidad de mercado, de modo de iniciar un nuevo negocio, se pueden seguir los ocho pasos siguientes:

1. ¿Cuán rojo es el mercado?

Para diagnosticar la situación actual del mercado en el que compite una empresa se utiliza el “cuadro estratégico”, en el que pueden graficarse los factores clave para el consumidor en la industria analizada contra los valores que esos factores toman para los diferentes competidores. Asimismo, este cuadro estratégico es útil en el paso siete para construir la estrategia del océano azul, al ubicar la nueva oferta comparada con la oferta existente.

Ejemplo de cuadro estratégico de Le Cirque Du Soleil Vs. Circo Tradicional:

2. ¿Cuán innovadora es la empresa?

En el ejercicio anterior se podía analizar fácilmente el desempeño de los productos de una empresa que competían por un mercado frente a los productos de los competidores. Pero, para visualizar el portafolio total de la empresa, cuyos productos o servicios no necesariamente compiten en los mismos mercados, es muy útil el “mapa de los pioneros, los emigrantes y los colonos”.

Los pioneros son los negocios del océano azul: sus curvas de valor en el mercado en el que compiten son divergentes y constituyen la fuente de crecimiento más importante para la empresa. Los colonos son los negocios del océano rojo: sus curvas de valor son muy similares a las del resto de los competidores y no constituyen oportunidades de crecimiento. Los emigrantes son los negocios que ofrecen más por menos, pero no son innovadores; están entre ambos océanos.

Este mapa estratégico se dibuja para visualizar la situación actual de la empresa, así como su posición en el futuro. Aunque un panorama de muchos colonos en el mapa de una empresa pudiese desalentar a cualquier gerente, debería ser todo lo contrario, pues cuantos menos pioneros existan más oportunidades hay de generar espacios de océanos azules.

Otra forma de evaluar cuan innovadora es una empresa, y determinar la escala del mercado al que pudiese llegar con una estrategia de océanos azules, consiste en incorporar el “análisis de los tres niveles de no clientes”. El mercado de “no clientes” es la gran demanda potencial que existe en todos los mercados, que generalmente es la última en identificarse. En este gran mercado existen tres niveles, según la cercanía de los no clientes a la oferta analizada. 

• Los no clientes del primer nivel son aquellos que consumen la oferta en pequeñas cantidades, pero no se sienten satisfechos y están dispuestos a cambiar en cualquier momento.
• Los del segundo nivel conocen la oferta, pero no la consumen, y sienten que tienen una necesidad insatisfecha. 
• Los más alejados son los que ni siquiera tienen conocimiento de la existencia de la oferta, pero tienen la necesidad.

3. ¿Qué quieren los consumidores?

Una vez realizados los análisis anteriores, se incorpora la herramienta conocida como “mapa de utilidad”, que permite graficar la utilidad del consumidor al combinar el ciclo de experiencia de compra y consumo con los factores de utilidad percibidos. El ciclo de experiencia abarca los pasos del proceso de intercambio, que comienza con los contactos de comunicación comercial o personal, y sigue con las actividades de compra (incluidas la selección de marcas y las formas de financiamiento), los procesos de entrega directa o mediante intermediarios, la experiencia de uso individual o colectiva, y la obtención de suplementos o servicios de valor agregado.

Pueden identificarse varios factores de utilidad: la productividad del consumidor (que se relaciona con el incremento del valor recibido con respecto al valor entregado), la simplicidad (tanto en la proposición como en la funcionalidad de la oferta), la conveniencia o comodidad del acceso, el riesgo percibido en el intercambio y los factores de imagen y diversión que apelan a la esfera de la autoestima y la gratificación del consumidor.

4. ¿Dónde están los océanos azules?

En este paso comienza la recta final para entrar al ejercicio de delinear las fronteras del mercado. Con la información anterior se tiene un mapa del grado de utilidad que el mercado potencial atribuye a las ofertas, y pueden empezar entonces a generarse innovaciones de valor, que implican diferenciación a bajo costo. Este enfoque rompe la disyuntiva tradicional de elegir entre bajo costo o diferenciación, pues da la posibilidad de competir con ambas opciones simultáneamente.

5. ¿Cómo reconstruir las fronteras del mercado?

Para salir de los océanos rojos hay que mirar fuera de las fronteras convencionales, que definen la manera de competir, y delinear las fronteras del mercado de otra forma. Kim y Mauborgne proponen seis estrategias aplicables a cualquier situación:

• a) Industrias alternativas: analizar a cual industria (producto/servicio) se cambiaría el consumidor en este momento, y como puede la empresa competir en ella.
• b) Grupos estratégicos o relevantes en la industria: como podría desarrollarse una oferta de valor diferenciada para ellos.
• c) Cadena de compradores: como ganar mercado dirigiendo la oferta a compradores que no habían sido atendidos.
• d) Productos o servicios complementarios: desarrollo de productos o servicios que agreguen valor a la oferta existente.
• e) Atractivo emocional o funcional: apelar al valor que los clientes puedan darle a una oferta existente debido a algún atractivo que hasta ahora no se ofrece.
• f) Dimensión del tiempo: evaluar de que forma una tendencia podrá modificar el valor para los clientes e impactara el modelo de negocios de la empresa.

6. ¿Cómo entrar a las aguas azules?

Una vez definidas las nuevas fronteras, la empresa deberá definir su oferta. La herramienta de las cuatro acciones —reducir, eliminar, crear e incrementar— es útil para este fin. La pregunta “¿Qué puedo reducir o eliminar?” ejerce presión hacia la disminución de costos, mientras que la pregunta “¿Qué puedo crear o incrementar?” induce a la innovación en valor para el comprador con una nueva oferta que logra ambos objetivos a la vez.

7. ¿Cuáles son las fronteras del nuevo mercado?

Para definir las fronteras del nuevo mercado se utiliza el cuadro estratégico, pero ahora graficando la nueva oferta de valor creada mediante la estrategia de los océanos azules.

8. ¿Cómo ejecutar la estrategia de océano azul?

Kim y Mauborgne identifican cuatro barreras organizacionales a la ejecución de las estrategias de los océanos azules: a) la percepción, que debe impulsar el proceso y se relaciona con el reconocimiento de la necesidad de transformación por parte de los ejecutivos de la empresa; b) la política, referida a lograr el poder suficiente para realizar los cambios y vencer así a quienes se resisten, motivados por la protección de sus intereses; c) los recursos, barrera que se relaciona con la capacidad para multiplicar los recursos de la empresa; y d) la motivación, que implica lograr el compromiso de los empleados para la ejecución de la estrategia.

Fuente: La estrategia del océano azul, W. Chan Kim y Renee Mauborgne / Artículo de IESA 2010